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文旅融合新形勢下,國有文旅集團及政府平台類企業的轉型升級之路

無論是純粹的文旅集團還是這些平台類的國有企業,現階段都面臨結構性調整或升級轉型的問題,這既是挑戰,也是機遇,關鍵看企業如何在瞬息萬變的市場競争中,找準自己的定位,找到自己的位置,發現自己的團隊,達成自己的使命。

目前,幾乎各級政府都有自己的文旅投資集團公司,有些承擔了融資平台公司的功能,但絕大多數都屬于非融資平台公司類的國有企業,積極參與文旅項目的投資開發和運營;與此同時也有一些其他類政府平台公司利用手上稀缺的土地資源或金融資源迅速切入文旅市場,像很多的農業投資公司、水利投資公司、交通投資公司、商貿投資公司等等都在跑馬圈地,搶占資源,也充分參與到高度的市場化競争中來,有一些平台企業把文旅闆塊作為主業的補充,有一些慢慢孵化文旅闆塊,并寄予厚望,希望可以打造成為新的高增長經營性闆塊。而無論是純粹的文旅集團還是這些平台類的國有企業,現階段都面臨結構性調整或升級轉型的問題,這既是挑戰,也是機遇,關鍵看企業如何在瞬息萬變的市場競争中,找準自己的定位,找到自己的位置,發現自己的團隊,達成自己的使命,實現自己的夢想!

第一節   如何進行集團結構調整和闆塊優化

現階段,省、市、縣三級的國有企業都面臨結構調整和闆塊優化的問題,從資産屬性的角度來說,大緻可以分為三類:公益性資産、經營性資産、金融資産,建議國有企業按照自己的定位和資産現狀以及未來發展的計劃,将自己的資産劃歸為這三個闆塊,然後根據闆塊的劃分,到過來做組織架構的調整和業務及人員的梳理。有些文旅集團,旗下有體育館、圖書館、景區、酒店、地産、農業、擔保公司、基金公司等等,把像圖書館、博物館、藝術館等此類資産劃歸到公益性資産闆塊去,因為這些資産以公益性公共服務功能為主,把地産、酒店、景區、農業等劃歸到經營性資産闆塊中去,把擔保公司、基金公司等類資産劃歸到金融資産闆塊中去。因為下面要講的一系列問題都和這個結構調整及闆塊優化相關。這個動作一定要做,因為就像中國金融業的監管一樣,“分類監管”是國企的特殊性監管所在,畢竟國企所承擔的使用既有提供公益性公共服務的屬性,又有發展經營性業務的強勁需求和内生動力,因此對國有企業旗下的資産進行“産業分類+闆塊協同”的結構性調整是非常必要的,這屬于頂層設計,會影響到後續最關鍵的三個方面的工作,即:産業布局、組織架構、資金安排。

第二節   如何進行混合所有制改革

混改目前是從中央到地方各級政府都在大力推動的一件利國利民的好事情,一方面可以讓國企解放思想、在變革中做強做大,另外一方面可以讓社會資本參與國企的改制工作,形成市場化配置資源的高效原動力,讓社會各界共享改革開放所帶來的紅利,但并不是所有的混改都可以成功,成功的混改需要時間和市場的檢驗,需要國企與參與改革的社會資本共同努力,克服各種磨合中的困難,最終達到相融共生。關于混改國内很多專家都有論述,筆者隻是從一些實操的角度談一些基礎的思路。

首先,對于國企進行混改來說,要選對闆塊,也就是說在那個層面,哪個闆塊優先開始混改。一般來說省級文旅集團公司,大多數都是省屬國有大型文旅投融資平台公司(非進入目錄管理的融資平台公司),旗下的闆塊也基本上涵蓋如上所述的三大資産闆塊,如果直接在省級集團公司層面進行混改,則面臨阻力很大、周期很長,問題很多、權屬複雜,還面臨國有資産流失的各種可能性,所以一般比較少在省級層面混改,但也有例外,那就是看國企和誰一起在混改。

其次,一般這些平台公司或國有文旅集團都會有幾個重要的下屬闆塊公司,有一些做的非常不錯,也很有市場競争力,而這些闆塊往往就是進行混改比較好的領域,畢竟社會資本能看懂也能看到二級子公司的核心優勢,資産規模始終,所涉及的其他問題也會稍微少一些,因此,國有企業在資産進行分類管理後,在二級子公司的層面,可以挑選優質的子公司,進行集團内的資産重組,然後面向市場選擇合适的戰略合作夥伴,一起做強做大,社會資本方可以通過增資擴股或者其他行為投資到國有企業二級子公司,如果可以把二級子公司做成細分行業的龍頭或者區域性龍頭企業,甚至打造成上市公司,則可以實現“母以子貴”的戰略。通過強大的子公司倒過來孵化其他闆塊,甚至滋補母公司,形成健康的母子協同和産業協同。

最後,混改是一件需要花費大量時間和精力的工作,國有企業一定要經常性與政府主要領導溝通,希望在政府的層面也能力挺混改的推進,尤其當混改碰到階段性困難和阻力的時候,溝通就顯得格外重要和必要。

第三節   如何迅速塑造品牌和打造樣闆項目

上面講了,選擇在那個闆塊進行混改,這裡是進一步講述在混改的項目公司,到底如何迅速找好定位,集中優勢兵力,打造樣闆項目,并而塑造自己的行業品牌影響力和IP産品。這裡沒有标準的答案或者萬能良策,因為每一家公司的資源禀賦和行業地位,以及當地政府的支持力度是完全不一樣的。這裡有一點很重要,就是要極緻聚焦,就是一定要聚焦公司的資金、人才、政策到最有可能一炮打響的項目上去,所有的公司都會面臨資金問題和人才問題,所以必須在最有優勢的突破口上一舉成名,這裡的成名不是要變成名人,這裡的成名是指當項目建成推向市場的時候可以迅速而持續吸引消費者來體驗!第一個樣闆項目決定了政府未來的支持力度,決定雙方深化合作的信心,決定了是否可以實現混改的終極夢想,所以永遠在第一個項目用盡全力,當然,有時候也會碰到第一個項目不溫不火,甚至是一年内面就成了啞炮,這種情況也會有,畢竟市場是熟悉萬變,一切皆有可能。有些混改的公司,往往會通過國企和政府的背書,到處圈資源,跑馬圈地占山頭,這樣做有利有弊,最大的利在于迅速切割到最大的蛋糕,規模大也是一種競争優勢,并且往往是很難被超越的競争優勢,弊就在于,快速發展和壯大,往往需要更多的資金和人才,但資金和人才跟不上的時候,往往容易陷入困境,而這種困境會導緻一連串的事件發生。國内很多的國有企業通過各種合規或者是不合規手段融資來實現快速搶項目,但經濟形勢發生變化、金融監管更加嚴格的時候,隻能等着纾困或者處置資産,到頭來又回到了原點。

第四節   如何實現IPO或股權并購

實現IPO,主要有三種途徑,一種是自己IPO,一種是混改後的公司IPO,另外一種是直接收購一家上市公司。不管采用哪種方式實現IPO, 都不能把IPO當作主要目的,IPO隻是一種手段,不是終極目标,歸根到底,還是要做好公司的内部經營管理,讓公司有錢賺,這才是王道。而經營管理要做好業務管理、人力管理、财務管理等諸多方面的工作,企業還是要腳踏實地把這些日常的工作做到極緻的好,極緻的高效,要真金白銀有産出、有利潤,并且利潤是持續和穩健增長的,隻有在這種情況下,IPO才是有意義的,才是健康的,才是政府、企業、社會和消費者、投資者多方多赢的。以前筆者參與國企的混改和IPO的時候,每個人都像打了雞血,每天都在經營上讨論業務的增長、利潤的提升和經營戰略的布局,但真正要實現IPO,隻有幹過的人才知道是多麼的不易,并且IPO成功的永遠是少數。回過頭來,把IPO作為一種吸引人才、激勵團隊、提高營收、擴大影響的手段,也不乏是一種好策略,畢竟到最後,無論有沒有上市成功,企業本身經營狀況很好,這才是對所有人最負責的做法。

而對于股權并購,一般都是帶有戰略目的的,很少是因為别人的企業很賺錢就收并購這樣一家企業,國有企業的并購主要以戰略投資和産業協同為主要目的。間接服務于當地政府的産業發展定位。類如文旅集團的公司未來5年的如果有大量的項目投資,那建築施工類、園林景觀類的公司有可能就是很好的并購标的,因為這個錢都要花掉,還不如把要花的錢變成投資,投資變成了股份和資産,最近一年很多國企收購或控制類似上市公司的案例非常多,上市公司也得到了資金的同時,獲得了持續的業務,對國企、上市公司、股民是多赢。還有一些文旅集團并購一些OTA公司或者數字營銷策劃公司,景區運營管理公司,這些公司都是文旅産業發展過程中會不斷合作和發生化學反應的公司,所以類似的并購也會越來越多。總之,無論是哪一種并購,都服務于企業的定位和産業協同的需求,不是要多并購,而是要巧布局,以小博大,形成産業聯盟,互相賦能、共同成長。

 *本文作者:師武超,亞繁集團高級副總裁兼金融投資事業部總裁,執惠專家作者。

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